竞争优势：先说竞争优势——这竞争优势并非媒体自己认为的那些，这些“冒牌竞争优势”包括：
雄厚的财力
品牌
人才——创意人才、管理人才
先行者
是的，这些听起来好熟悉。如果这些都不是，那么曾经看起来呼风唤雨的传统媒体的竞争优势是什么呢？
总结起来，真正的竞争优势，在乔纳森·尼看来，不管哪个行业，其实就这些是：
1、规模经济：固定成本、网络效应；
2、客户吸引力：习惯、转换成本、搜寻成本；
3、成本：专有技术、知识、接近资源；
4、政府保护
竞争优势又可以叫做“进入门槛”。在商业上，业务必须具备门槛，才能获得高收益。如果用“战略”来描绘旨在提升企业长期价值的活动，那么战略的专职就是“建立或巩固市场进入门槛”。
对于传统媒体来说，在规模和客户吸引力两方面看，互联网低成本的获取用户迅速形成规模，而转换成本、搜寻成本都非常低，新技术降低了内容制作、传播的成本，人人都可以是个小媒体；那么，“习惯”和“政府保护”成为传统媒体的两项竞争优势，对于后面一条来说，其实也只有极少数媒体可以享有。
在缺乏竞争优势，也就是进入门槛的市场，“效率”——有效的运营也可以有惊艳的效果。但是在乔纳森·尼看来，这恰恰是媒体的超弱项。他说：事实上，很少有哪个行业像媒体业这样瞧不起有效运营的能力——传媒界的人们给那些专注于公司业务的平稳运行，而非致力于创意成果的公司奉送了一长串绰号，”假正经”、“办公室官僚”、“捣弄数字的家伙”、“官僚“。几乎任何一个曾在媒体待过的人，闭着眼睛也可以体会“制造娱乐产品的创意人员和负责公司盈亏的人员之间存在着无比巨大的文化差异。”
即使在那些具有竞争优势的领域有效运营同样重要，乔纳森·尼梳理了有效运营的几个关键方面。
有效运营
成本管理
在媒体里面，我们经常听见两种向左的意见：一种是，控制成本会阻碍创意；另一种意见是，“一心关注成本的企业结构仍然可以培养创造力”。前者往往压倒后者。成本来自三方面：
1、商品
在创意媒体业，开发产品的成本以及与人才签约的成本都属于成本结构中的核心，但有些时候，上述两项成本被视作一个神秘的黑匣子，人们对它几乎无能为力。
2、营销
就管理层面对的挑战而言，这里涉及其中一个重要的方面：明确地区分两种成本——将产品递交到顾客手上的成本，以及让客户得知这种产品的成本。
3、运营
运营部门不能从外界获取收入，但它们为整个组织提供内部服务。
一般来说，就所有资本密集的活动而言，只要某活动超出了公司的能力，或者公司规模不足，无法以具备竞争力的成本结构运营该活动，那么这项活动就是外包的首1选。事实上，媒体公司只在极端情况下才愿意尝试外包。
收入管理
媒体业收入管理所面临的最1大挑战在于将优质的收入和不良的收入区分开。媒体业的趋势是在另一个不相关的高增长领域进行投1资，而无视该高增长领域和公司的优势领域是否共享核心能力。传统媒体的另一个普遍趋势，是重视收入规模而非收益。
要将现有产品的吸金能力进行最1大化，关键在于使用尽可能多的销售形式卖出尽可能多的产品。收入最1大化的核心要素，在于两种相互关联的举措：价格差异和产品再利用。我们很难把一份《华尔街日报》同时卖10美元和100美元，但在公众号里，我们可以让用户随意打赏，这是价格差异的表现。

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